左二伟（右）在实验室指导实验。资料图
短短9年时间，从最初的3人迅速发展到1100多人的科研队伍，这里创造了国内科研院所发展的“深圳速度”；
优薯计划、简稻计划、良猪计划……生物技术带来农业发展的无限可能，这里打造了全球生物育种尖端科研领域的“战略高地”；
科研人员平均年龄只有32岁，但在基础研究方面连续4年自然指数居全国农业科研院所前列，这里激活了农业科技创新的“一池春水”。
这里就是中国农业科学院深圳农业基因组研究所（以下简称基因组所）。作为农业农村部、广东省、中国农科院和深圳市共同支持建设的国家级研究所，基因组所先后入选我国“扩大高校和科研院所自主权”和“科技人才分类评价”试点改革单位。
何以高速发展？为何成果迭出？“改革是关键！”基因组所党委书记崔泽民一语指出要义，“我们肩负着农业科研体制机制改革‘深圳试验田’的重任。”近日，记者走进这个年轻而富有活力的研究所，探寻其创新之道。
不拘一格用人才
一个新成立的研究所，首先面临的就是人才困局。由于学科方向前沿，人才储备不足，团队首席、中层关键岗位人才都严重匮乏。因此研究所成立之初，就放眼全球招募青年人才。2017年，左二伟博士后刚刚出站，资历本是不够，但从事动物基因编辑领域的他正是研究所需要的人才，便被破格聘为课题组长、研究员。
基因组所实行专家顾问团制度，所有引进的青年英才必须与顾问进行1—2个小时的在线面谈。基因组所聘请荷兰瓦赫宁根食品安全研究所所长罗伯特·范戈科姆等多位欧美院士级别专家担任引才顾问，就研究方向、未来规划深入探讨。引才顾问会从人才的学术水平、发展潜力、与研究所契合度等方面给予专业的书面建议。
人才引进来，用好是关键。基因组所是我国率先实行“预聘—长聘制”的农业科研院所。基因组所人事处处长姚庆磊介绍，这是一种针对高层次人才的国际通行管理方法，对经严格选拔选定的人才，实行5至6年的预聘期，其间为其提供稳定的科研保障，不进行年度考核，仅在第3年进行中期评估。在预聘期满后，再通过严格的考核评估，确保真正优秀的人才获得长聘职位。
基因组所研究员阮珏今年才40岁出头，经过预聘期的6年考察，获得了长聘席位终身研究员。他的使命是带领团队针对全球最新的基因组测序技术持续开发算法和软件，这是一项长期的工作，但他目标明确、内心踏实。阮珏说：“年薪不变，岗位稳定，没有频繁的各种短期考核‘折腾’，‘预聘—长聘制’让我可以一心一意按照长期计划来搞科研。”
基因组所这样的做法，是为了尽量减少短期考核对科研人才的干扰，让他们一心一意朝着重大成果努力。
预聘期结束后，基因组所实行独立严格的国际小同行评价，确保最优秀的人才获得长聘岗位，保障人才队伍合理流动。2021年，基因组所组织了首次预聘—长聘制考核，评审全过程完全回避所内专家、领导，由考核组组长邀请国内外小同行专家组成考核组。根据参评人所提供的考核报告进行评审，2位组长联名撰写评估报告，提出考核意见。
基因组所用人还有一项特别的规定：不留用本所研究生，对本所培养的博士后留所予以严格限制。这样的做法，能够防止“学术近亲繁殖”，广泛吸纳不同学科、不同学术背景的人才，也让基因组所的人才队伍更加多元，思想更加活跃。对于不同的人才，基因组所采取了分类评价：从事基础性前沿研究者，重点评价学术成果前沿性和学术影响力，着重关注代表作的引用率，考察学术辨识度；服务国家重大战略需求者，重点评价人才解决农业“卡脖子”技术问题或经济社会发展重大问题的实际贡献和创新价值；从事应用研究的人才，重点考察服务地方产业发展情况，评价其科研成果转化创造的市场价值、获得的创投等。
打破机制迸活力
成立之初，基因组所面对的另一个困局就是编制。传统科研院所一般都是事业单位编制，而基因组所的编制只有70余个。如果困在编制中，发展创新根本无从谈起。
基因组所打破事业单位编制限制，推行全员聘用的用人模式，将仅有的70个编制逐一核准到关键核心岗位，并完善准入和退出机制；针对不同岗位需求，实行长聘、项目聘用、协议聘用、柔性聘用等不同的用人模式，充分激发人员活力。“关键是要真正做到同工同酬同保障、一视同仁，且薪酬保障具有竞争力。”姚庆磊说。
基因组所打破事业单位“单一用人制度、单一薪酬体系”的做法，无论编制内外同等对待，实行基础薪酬、绩效薪酬、延期支付、成果转化奖励等多重激励政策。根据岗位和工作需要，设立高层次人才的年薪制，科研骨干和管理人员的“三元”工资制，科研助理和博士后的协议工资制，专项任务者的项目工资制等不同薪酬模式，确保薪酬分配灵活多样。
基因组所为人才积极争取各类补贴，并将高层次人才的绩效年薪、管理人员年收入的20%、科研人员年收入的30%，与预聘—长聘制考核、年度胜任考核和科研团队竞争性项目获取紧密挂钩，充分发挥薪酬的激励效果。同时，针对不同层次的人才，设立重大成果奖、管理创新奖、党建与服务科研奖等荣誉体系，最大限度激发人才创新创造活力。
同时，基因组所制定了《科技成果转化管理办法》《横向经费使用管理办法》《重大成果奖励办法》，从技术转让或许可所取得的净收入和股份中提取70%奖励成果完成人，横向课题结余经费的80%奖励项目组成员，在基础研究、技术开发、成果转化等方向取得重大突破、突出成就的团队或个人，给予10—50万元的现金奖励。
在科研方面，为帮助新引进高层次人才在事业初期快速组建队伍和实验室，基因组所充分考虑农业基础性工作周期长、投入大等因素，根据人才层次，给予45—180万元每年的科研启动经费，稳定支持5年，让科学家有充足的资源和时间潜心科研，快速搭建团队。
在生活方面，基因组所从深圳市争取到100多套人才住房，还为人才办理了医疗保障，并尽力帮助职工解决子女入学问题。充分的生活保障免除了人才的后顾之忧，让他们得以心无旁骛搞科研。
集中力量攻难关
为让中国乃至全世界的人们吃上更高产、更优质的马铃薯，2017年，基因组所黄三文团队联合国内外优势单位，发起了“优薯计划”。短短几年时间，“优薯计划”成果迭出——2020年，基因组设计育种获得的第一代二倍体马铃薯杂交种子问世；2022年《自然》杂志、2023年《细胞》杂志分别对基因组所在马铃薯杂交改良方面的突破成果进行了报道。
“优薯计划”进展迅速的背后是农业科研组织形式的创新，该计划仅所内就有10多个课题组参与。基因组所摒弃了按学科分组的传统组织形式，转而借鉴国际企业中常见的项目管理方式，赋予每个课题组一个明确的任务，通过明晰的任务导向推动项目进展并定期跟进，由此开展考核。
基因组所设立所级重大任务，集中优势力量进行重大科学问题攻关，确保科技资源高效利用，鼓励科研团队揭榜挂帅、联合攻关，学术委员会评议通过后立项，经费分配方案由任务负责人确定。研究所通过中期评估、结题评估对重大任务布局进行动态调整。
植物基因组中心提出“简稻计划”，动物基因组中心提出“良猪计划”……一个个重点科研计划在新型科研组织方式下开展起来。
通过重大任务把各个团队凝聚起来，共同解决重大科学问题，攻克关键核心技术，既避免了团队各自为战，只做小而散的自由探索研究，又减少了团队任务与研究所发展顶层设计、国家重大需求偏离的现象，有效提升研究所重大任务协同攻关能力，促进重大成果产出。
赋予创新领军人才更大人财物支配权、技术路线决策权，更大大激发了人员创新活力。基因组所在经费管理上实施全成本核算制、试点科研项目经费包干制；简化科研设备采购流程，缩短采购周期；以科研一线需求驱动职能部门进行流程再造，努力提高服务效率……
程旭是基因组所从荷兰引进的青年英才，他说：“课题组组长可以自主招聘团队成员、自主确定薪酬，可以对科研任务技术路线选择和自主调整，在完成研究所重大任务的前提下，允许自由探索。在科研经费上，可让我们自行审批50万元以下的一般性科研经费支出。这一切，让我们把更多的精力聚焦于科研本身。”
“我们试点全成本核算改革和科研经费包干制改革，建立财务信息化系统，营造有利于创新驱动发展的科研环境，让一切的资源和力量为科研本身服务，助力农业科研事业蓬勃发展，这正是我们改革探索的意义。”崔泽民说。
